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汽車公社2012年1月29日報道 偏居安徽腹地蕪湖的奇瑞汽車，十幾年發展中一直遵循兩個頗具個性的生存法則，一個是“窮人傢要多生幾個‘孩子’(車型)，打架的時候抱成團，才不會被欺負”；另一個是“不瘋狂發展就死亡”。
帶著如此樸實的追求和異於常人的造車激情，奇瑞從陋室與荒灘中起傢，繼而獲得爆炸式生長，數次被業界稱為最“黑”的黑馬，一步步成長為中國汽車自主品牌的領軍者。整個奇瑞的歷史，完全配得上“奇跡”二字。然而，也正是奇瑞掌門人尹同躍一直引以為傲的這兩大生存法則，為奇瑞的高速發展之路，遺留瞭諸多隱患。當中國汽車產業大環境遇冷之時，奇瑞並沒有體現出較強的抵抗力，那些隱患立刻赤裸於人前，高速奔跑的奇瑞不得不陷入怠速狀態。
2011年12月12日晚，奇瑞在上海為其旗下高端車瑞麒G3舉行當年最大規模的上市發佈會，尹同躍等一眾領導悉數到場。細心留意者會發現，一向激情洋溢的尹同躍當天致辭時，情緒顯出少有的冷靜與低落。眾所周知，剛推出的瑞麒，肩負著奇瑞進軍高端市場、重塑品牌形象的重任，但自3年前品牌誕生之日起，瑞麒屢戰告負。某資深汽車人士甚至說：“G5很失意，G3很猶豫，奇瑞在瑞麒這個品牌的策略上搖擺瞭。”
尹同躍的糾結，或許停留於更廣闊的層面，這關系到整個奇瑞未來的走勢。“今年寧可跌落到銷量前十名開外，也要實施戰略轉型。”這個在“激情”、“執著”、“堅韌”方面被人視為與福特、豐田與本田等企業創始人有幾分相似的領導者，目前亟需反思，曾經奉行的戰略有怎樣的功與過，得與失？如何將在寒風中顫栗的奇瑞汽車，帶到溫暖的陽光中？
慢下來
從2011年年初計劃的90萬輛到最終不足65萬輛，奇瑞汽車這款一路狂奔的高速發動機，怠速停車。如果不是出口業務的強勁，奇瑞汽車這份報表可能還會更難看一些。
在短短十幾年的發展歷程中，奇瑞都保持著行業內十分少見的激進，這種激進體現在日常生活中，就是尹同躍走路速度之快，許多員工幾乎沒怎麼看過他走路，因為他們看到的，都是他在跑步。尹同躍自己也不無憂慮，“我們速度太快，這是我最擔心的事情。”
在推新車上，奇瑞一直奉行“多生孩子好打架”的原則，保持著驚人的“造車”速度。短短十四年來，奇瑞膝下可謂子嗣成群。但“孩子”多瞭，奇瑞培養“孩子”的能力卻捉襟見肘。在QQ3、QQ6、QQ me、M1、G5、風雲1、風雲2、旗雲1、旗雲2、瑞虎、東方之子、威麟等至少25款車型中，年銷售不足2萬輛的車型就接近一半。
“多生孩子好打架思路沒錯，但是至少孩子得活下來，得身體健康，得長大成人。”一傢大型國企的掌門人這樣評價奇瑞汽車。
早在2004年到2006年，奇瑞汽車已經遭遇過一輪市場調整的陣痛，銷售版塊的負責人走馬燈似地換，不過，2006年車市全面回暖，奇瑞汽車再次駛上快速奔跑的軌道。
2008年奇瑞汽車強行推出的多品牌戰略如今已經成為公司最大失誤策略之一。奇瑞開始反思高增長帶來的弊端，進而重新梳理蕪雜的品牌戰略。為此，公司決定開始實施為期三年的調整。
不過，隨著瑞麒G3姍姍來遲的上市，業內已經感受到瞭奇瑞決心慢下來的姿態。為瞭督促奇瑞緩推新車，確保從“多生孩子”到“生好孩子”，尹同躍甚至從“前東傢”一汽-大眾請來瞭一群德國籍的挑剔“把關者”，“他們(德國人)不講任何情面，(新車質量)不達標就不讓下線。”馬德驥說。
另外，據奇瑞汽車工程研究總院副院長沈浩傑介紹，奇瑞此前有130多個新車項目，經過生產部門的成本核算和銷售部門的市場前景預測，現在已被砍掉四分之三，精簡到不足30個項目，而被保留的新車則將在2013年至2017年間先後推向市場。這意味著，到2013年之前，奇瑞將進入一個韜光養晦的戰略調整期，一年內不會再有大型改款新車推出。或許對於奇瑞，這未嘗不是一件好事，尹同躍太需要放慢步伐，邊走邊思考一些問題瞭。
最艱難的一年
2011年，奇瑞汽車決定啟動減速和調整計劃，尹同躍表示，“奇瑞銷量跌出前十名，也要做轉型。”
與10年前提倡規模效應的思路不同，奇瑞汽車股份有限公司(下稱“奇瑞”)2011年開始悄然轉身。其中最顯著的變化是由尹同躍親自操刀砍掉大量的新車研發項目，這在一定程度上表明奇瑞汽車的戰略轉型開進深水區。
通過新產品投放減速、重新梳理研發體系、導入更嚴格和固化的標準和流程並通過標準的升級倒逼品質提升。
“我們2011年改變很大。過去追求總量，追求行業排名，需要依靠很多車型組合，同時維護和研發成本高，而平臺之間關聯不大，造成瞭資源浪費。我們現在是通過平臺的通用化和模塊的共享化降低成本。從過去追求總量變為增加單款車型的銷量。”尹同躍說。
不止是奇瑞，除瞭長城汽車等少數幾傢，2011年自主品牌大多在經歷痛苦的調整期。
中汽協會的統計顯示，2011年1～11月，乘用車自主品牌銷售552.35萬輛，同比下降2.34%，占乘用車銷售總量的42.15%，占有率較上年同期下降3.28個百分點。1～11月，自主品牌轎車銷售266.51萬輛，同比增長1.77%，占轎車銷售總量的29.05%，占有率比上年同期下降1.50個百分點。
2010年的過度透支消費和普遍準備不足是自主品牌2011年遭遇滑鐵盧的最重要原因。從統計情況來看，去年國內乘用車自主品牌的市場占有率下降瞭2%，如果再去掉出口的增量，自主品牌在國內市場的銷量幾乎是負增長。從這一情況來看，可以說這是近幾年來，自主品牌面臨最為艱難的一年。
不過，2011年，奇瑞汽車在出口和經銷商渠道上的重新梳理取得不俗的業績。其汽車出口有望達到創紀錄的160,000輛，比去年增加74%。奇瑞汽車公司期望在2012年繼續擴大其出口。其在海外設有13傢總裝廠，可用自中國出口的套件生產汽車。 其在巴西和委內瑞拉也設有兩傢新工廠。
雖然與2011年初既定的“保80萬爭90萬”目標相去甚遠，但奇瑞的盈利與經銷商的利潤都出現瞭逆勢增長的態勢。
2012年，汽車市場整體將延續去年的平緩增長，而自主品牌或將繼續延續低迷的發展態勢，這對奇瑞汽車將是考驗。
2012年年底上市的G3將是奇瑞汽車2012年的重要戰略車型。奇瑞內部為G3制定瞭月銷5000輛的計劃，這意味著G3將實現6萬輛的銷量。
重拾“草房”精神
豐田汽車喜歡回到原點去反思自己過去兩年來的得與失。奇瑞汽車也決定重拾創業精神，共度難關。
去過奇瑞工廠的人都知道，在奇瑞總裝三廠門口，一直貼著“發揚小草房精神”幾個大字，每個員工進入這個大門時都會看見。
奇瑞的造車之旅發端於安徽蕪湖荒灘幾座簡陋的工棚中。直到現在，尹同躍與幾位手握重權的管理者馬德冀、陸建輝等回憶起那一段頗顯瘋狂的經歷，依舊忍不住熱血沸騰。外部環境惡劣，質疑之聲四起，當時許多人斷言奇瑞會死於襁褓之中。尹同躍一句“幹不成，跳長江”，鼓舞著奇瑞人義無反顧地選擇瞭“為理想而戰”。誰也想不到，它真的殺出一條血路，闖到瞭中國汽車大舞臺的中央，這群汽車瘋子最後讓人刮目相看。
奇瑞的成功，在於滿足瞭消費者花少一點錢買大一點車的願望。這正是得益於奇瑞發傢之時所孕育的“草房”精神。奇瑞草創之初，物質條件很差，創業者們曾經數百天隻能在一批小草房內工作與生活，就著肉圓加豆芽的盒飯，坐在小木桶上畫圖紙，一幹就是十幾個小時。就在那片油菜地上，奇瑞從無到有，蓋起瞭廠房，投產瞭生產線，一輛輛新車從生產線上呱呱落地進入市場。
正是那段從困頓中崛起的經歷，讓奇瑞學會精打細算，養成瞭恨不能一塊錢都掰開來花的節儉習慣。汽車企業是個資金密集型企業，太需要錢瞭。如何降低成本？隻有自己搞研發。所以當別的大企業動輒大手筆收購國外品牌及技術平臺時，奇瑞鼓搗出瞭自己的發動機廠，變速箱廠，建立瞭自己的技術研發團隊。奇瑞某內部人士表示，除瞭少數專業性極強的項目委托專業機構設計外，其他工廠設計都由奇瑞自行負責，截至目前，整個工廠的設計費用很少，遠遠低於外委設計的費用。
由於掌握瞭發動機、底盤等最核心的造車技術，奇瑞的生產成本大大降低，性價比優勢凸顯。這正是奇瑞在去年銷售不理想的情況下，仍保持較高盈利的原因。尹同躍透露，去年奇瑞的利潤有望突破10億元，同比增幅近40%。
三個“成長顧問”
人的成長需要偶像，因為在偶像身上，寄托著他們對人生夢想和完美境界的欣賞與向往。企業亦然。在奇瑞的“青春期”，同樣有著三個意義非凡的“成長顧問”——現代、豐田和大眾。
按照奇瑞創始人、安徽省常務副省長詹夏來最初的定位，奇瑞的發展模式瞄準的是韓國現代，即“先規模，後利潤”。但這條路線讓奇瑞官司纏身，先後遭遇瞭德國大眾西亞特底盤問題和美國通用的SPARK與奇瑞QQ之爭。
盡管如此，極度自尊，拒絕做外國汽車公司的附庸，發奮改變自己命運的奇瑞，其成長早已不自覺刻上瞭較深的“現代”烙印。與現代更大的相似還體現在，兩者都是通過自主研發，而後拓展海外市場讓自己快速成長。現代汽車走的是出口導向型經濟之路，而奇瑞似乎也正步其後塵。2012年1～11月，奇瑞汽車累計出口達到149462輛，同比增長79.7%，已經超過瞭2008年全年的出口銷量，創下歷史新高。
而在生產方式和品牌架構上，奇瑞汽車又一直把豐田當成榜樣和學習目標。以小型車起傢的奇瑞汽車，不僅學習豐田的“精益生產方式”，更希望效法豐田汽車提升品牌，創立一個屬於自己的高端品牌“雷克薩斯”。前不久奇瑞觀致品牌橫空出世，而觀致之於奇瑞，恰恰等同於雷克薩斯之於豐田。
不過說到奇瑞第一大成長顧問，則非大眾莫屬。在一汽大眾浸潤瞭十幾年轉跳到奇瑞、素來推崇德國大眾的尹同躍堅信，成為具後級擴大機有技術挑戰力的公司才音響換電容是奇瑞的立命之本。奇瑞甘願打上技術的烙印，目標自然是成為中國的大眾。
技術出身的尹同躍每每談及同是技術重低音一定要裝電容嗎出身的大眾汽車CEO文德恩，言語中總是不乏敬仰之情，“我覺得這個人還是很厲害，他特別像皮耶希，皮耶希做企業就是很偏執，在技術上偏執，在質量上偏執，在品牌上偏執。我想一定要偏執的人才能做企業。”
出於對技術偏執的崇拜，奇瑞在尹同躍的執掌下，逐漸成為一傢工程師主導的企業。在奇瑞汽車的高管中，從尹同躍到分管各個業務的副總，幾乎是清一色的工程師出身。工程師主導的企業，對技術有著天生的狂熱，對技術研發方面的投入從不吝嗇，大眾是，本田也是，奇瑞同樣如此。
奇瑞每年約投入銷售收入的10%作為科研經費，這遠遠高於行業3%的平均水平。2010年以來，奇瑞相繼實現自主研發的首款CVT無級變速器下線投產、國內首款缸內直噴渦輪增壓(TGDI)和DVVT(進排氣雙可變氣門正時)汽車發動機正式投產並裝配整車，汽車節能環保國傢工程試驗室和亞洲最大的汽車試驗技術中心也已投入運行。在傳統發動機的挖潛以及全產業鏈的技術儲備上，奇瑞已經走得很遠、很深，這不能不說是受到“成長顧問”德國大眾的深厚影響之故。
奇瑞汽車決定重新上路，遙想當年，大眾在中國汽車大環境遭遇寒流敲擊時，同樣也經歷瞭一段踉蹌前行的道路，作為自主品牌的奇瑞，在人才和技術上目前都已完成瞭深厚的積累，一時的難熬反而能夠助其歷練更好的抵抗力。
隻是，奇瑞汽車能度過難關，順利轉型嗎？
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